Le 10 juillet 2000 naissait EADS, fruit d’une ambition politique forte pour une Europe puissance. Trois grandes nations européennes, la France, l’Allemagne et l’Espagne, décidèrent de mettre en commun leur patrimoine industriel pour faire émerger un acteur de rang mondial dans les domaines de l’aéronautique, du spatial et de la défense.
Ce projet fondateur ne fut pas simple. Il nécessita des compromis, notamment pour la France, dont l’apport industriel était le plus important. Pour faciliter l’intégration, la gouvernance fut d’abord bicéphale, équilibrée entre la France et l’Allemagne. Puis, au fil des années, l’entreprise a su évoluer, s’affranchissant progressivement des logiques étatiques pour devenir un acteur global, tout en continuant à porter des enjeux stratégiques majeurs pour l’Europe.
Devenue Airbus Group, l’entreprise s’est profondément mondialisée. Son actionnariat s’est diversifié, avec l’arrivée de fonds internationaux, notamment américains, et ses implantations industrielles dépassent aujourd’hui largement les frontières européennes. Passé du statut de challenger à celui de leader mondial, Airbus domine aujourd’hui son secteur. Un leadership conquis dans un contexte de concurrence toujours plus vive, notamment face aux géants américains et aux nouveaux entrants chinois.
Mais ces 25 années de succès ne doivent rien au hasard. Être les premiers n’a de sens que si cette exigence d’excellence s’applique à tous les domaines.
Et à FO, nous avons toujours défendu qu’il n’y a pas de performance industrielle durable sans performance sociale. Cette conviction, nous ne l’avons jamais perdue.
Airbus s’est construit sous la conduite de dirigeants ancrés dans la culture industrielle, dont beaucoup ont grandi au sein même du groupe. D’autres, venus d’horizons différents, ont apporté un regard neuf, enrichi les pratiques et métissé nos méthodes. Cet équilibre entre héritage et ouverture est sans doute l’un des piliers de notre réussite collective.
Mais aucun succès n’est acquis. Nos concurrents sont ambitieux et déterminés à conquérir des parts de marché. Dans un monde devenu multipolaire, notre avenir dépendra aussi des grands équilibres géopolitiques. Dans une industrie où l’export est vital, la diplomatie reste un levier stratégique incontournable.
Nous savons aussi que notre offre produits devra rester à la pointe de l’innovation, tout en s’inscrivant dans une stratégie d’industrialisation cohérente et durable. Le projet de remplacement de l’A320 en est une illustration. À vouloir superposer des briques d’innovation, on prend le risque d’un vide industriel de plus de dix ans dans les phases de production et de certification. Concevoir un nouvel avion, l’assembler, le tester, le certifier ne relève pas d’une simple évolution. C’est un processus long, complexe et rigoureux, où l’expérience et le savoir-faire sont déterminants. Dans ce contexte, la question d’un programme intermédiaire permettant d’assurer une continuité industrielle, opérationnelle et sociale mérite d’être sérieusement posée. Cette logique s’applique d’ailleurs à l’ensemble des divisions du groupe.
Enfin, notre force viendra de notre unité. Les décisions à venir devront respecter les équilibres historiques entre sites, métiers et pays. Car la compétitivité ne peut se construire sans s’appuyer sur les fondations solides qui ont fait le succès d’Airbus : une répartition équitable des responsabilités, un socle industriel partagé, un dialogue social de qualité.
Nous avons en main tous les atouts pour prolonger cette trajectoire, mais nous devons rester lucides. Les erreurs du passé, qu’elles soient industrielles, sociales ou stratégiques, nous rappellent que l’équilibre est fragile, jamais garanti. C’est par la mémoire collective que nous préserverons notre avenir et c’est en restant fidèles à nos principes que nous saurons écrire, ensemble, les 25 prochaines années d’Airbus.
Dominique DELBOUIS
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